facebook创业过程（facebook创业成功的因素）

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《Facebook诞生记》（[美]本·麦兹里奇（Ben Mezrich））电子书网盘下载免费在线阅读

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书名：Facebook诞生记

作者：[美]本·麦兹里奇（Ben Mezrich）

豆瓣评分：6.4

出版社：中信出版社

出版年份：2019-6

内容简介：Facebook诞生于2004年，自诞生之日起，它就颠覆了人们的社交方式，改变了人们的社交场合。Facebook的用户和流量一直以惊人的速度增长，至2018年，其月活跃用户数达23.2亿人。现公司市值约为5579亿美元。其创始人马克·扎克伯格被誉为“盖茨第二”，坐拥约668亿美元身家，居福布斯全球富豪榜第6位。

而这个社交神话的开始竟是一个给女生评级的网站。本书以Facebook创始人之一——爱德华多·萨瓦林及几百名相关人员提供的大量文件资料为支撑，真实再现了Facebook从创业之初到举世闻名幕后的颇具戏剧性的故事。本书带你回到Facebook诞生地——马克·扎克伯格的哈佛宿舍，那个想象力和创造力的起点，那个新社交时代的源头。马克·扎克伯格为何遭女权组织谴责？Facebook的创意是否剽窃自奥运选手兄弟？公司发展壮大后马克·扎克伯格故意稀释合伙人股份？这是一场疾风骤雨般的社交演变，一个令人屏息的创业传奇，一部扣人心弦的极客史诗。

故事张力给鬼才导演大卫·芬奇带来了启发，其执导的电影《社交网络》于2010年首映，引发全球热议，斩获奥斯卡最佳改编剧本，金球奖剧情类最佳影片、最佳编剧、最佳导演等多项大奖。如今，人们沉浸在新社交方式带来的愉悦中，然而它的发展远未结束。为何好莱坞导演热衷于这个题材？为何人人被卷入社交网络并为之疯狂？我们将从Facebook背后的秘密往事中获得启发。

· 大卫·芬奇导演电影《社交网络》原著，真实还原Facebook从创业初期到举世闻名的隐秘历程。

· 荣登《波士顿环球报》畅销书榜，《纽约时报》非虚构类畅销书榜。

· 一个不善于社交的人，开拓了社交网络的新时代；一家饱受争议的企业，多次在艰难时刻转危为安。

· 封底生动展现本书4位主要人物的脑内构造图，一览极客（geek）群像。

作者简介：本·麦兹里奇（Ben Mezrich）

畅销书作家、编剧。1991年毕业于哈佛大学，著有16部作品，全球销量超400万册。多部作品被改编为影视剧，如《社交网络》《决胜21点》《致命错误》等。

创业所经历的三个关键阶段

创业所经历的三个关键阶段

颠覆任何行业的过程都可以明确地分为三个阶段。第一阶段是为产品确立合适的市场定位，确保市场存在对该种产品的需求，并且对你的营利行为持开放态度，随后着手渗透该市场。第二阶段是实现业务的规模化。这一过程又可以划分成两个子阶段，我喜欢称之为早期和后期。第三阶段，即最后一个阶段，是持续创新。一旦你成功颠覆行业秩序，你就需要继续脚踩油门，将创新坚持到底。

两个月前，我采访了Skillshare公司联合创始人兼CEO迈克·康亚纳普拉科恩，与之探讨了从教育行业的颠覆到创业过程的各种话题，康伊向我介绍了他所写的一篇博文：《初创企业需要做出的三大决定》。

第一个决定是确定创造怎样的产品。康伊介绍了初创企业该如何决定创造何种产品。

“大多数初创企业就是在这个阶段失败的，因为它们的产品不符合市场需求。你的产品有没有价值，人们会不会感兴趣并且采用？你的市场定位是否合理？有关如何尽快实现 产品/市场适配 的文章已经有很多。”

康伊强调了目标导向对创业企业的重要性。一旦确定该创建何种产品，下一步的关键就是放眼大局，看看自己的“产品”究竟有没有市场。扪心自问，“我能不能赚到一美元？”如果你能，则更进一步：“我能不能赚到十美元？一百美元？一千美元呢？”如此下去。考虑关键指标能使你的视野更加透彻。如果你是纽约的行业颠覆者Birchbox，一家按月向订户提供美容产品样品的公司，你就需要考虑实际可以卖出多少盒化妆品。如果你是旧金山的Eventbrite，一家提供举办各类活动所需的一切工具的企业，你就需要想想到底能卖出多少张票。

博文中提出的第二大决定：雇人。康伊描述了初创企业在找到产品/市场适配之后可能遇到的最大陷阱：

“在构建出有价值的产品之后，下一个重大步骤是决定聘用谁，以及给他们分配何种职责。在这一阶段，初创企业的头号死因是过早进入业务规模化过程以及员工雇佣和职责分配不当。在企业进入稳定阶段之前，要平衡这其中的关系是一件非常棘手的事。”

这一决定充分体现了行业颠覆的第二阶段——业务规模化——的特征。业务规模化并非易事；它对大多数初创企业而言都是最困难的一个阶段。康伊认为，公司聘用的前15名员工对于企业成败至关重要。第一名员工奠定了公司的基调、核心观念和驱动力。因此，企业通常需要在发展初期就早早地意识到这一问题。

业务规模化阶段存在两个定义较为宽泛的子阶段：前期和后期。前期扩展是指企业已经找到了产品/市场适配，并已获得了足够的市场认可度使团队信服，并从外部争取到大笔投资。Taskrabbit和Zaarly，两家为各类一般服务与商品的本地交易提供网络平台的企业，正在改写现代市场的图景。总部位于旧金山的初创企业Uber使人们能够用手机快速呼叫私人包车服务，如今它已扩张到了包括纽约和多伦多在内的其他多个城市。运用社交网络建立起相互联系的选民群体的消费科技公司Votizen于最近则结束了一轮名人融资，随着美国总统大选高潮的来临，其将迎来大幅扩张。所有这些公司所做的事情都格外令人兴奋，随着它们从前期进入后期扩张阶段，我也会保持关注。

后期规模化通常发生在企业引起主流社会关注之后。你要么如风暴般席卷世界，要么在各自的领域内淘汰掉各种各样古板的行业领袖及人物。这种情况下，即便你还没有成为一个家喻户晓的名字，离那一天也已经不远。你也可能已经筹集到了超过5,000万美元的风险资本。处于该阶段的`企业包括Foursquare，一项基于地理位置的社交网络服务，帮助用户探索周围的世界；Kickstarter，艺术家和企业家为自己的项目融资的微型融资平台；Airbnb，由当地人提供住宿组成的全球住宿网络，正在颠覆全球酒店业。这些公司正处于扩张的后期阶段，任何时候都可以纵身进入第三阶段

最后一个决定是创新。康伊讨论了当你成功颠覆了一个产业，成为其中的领袖之后所发生的情况。

“这对初创企业而言是最大也是最困难的一个决定。纵观历史，大多数企业淡出历史舞台都是因为没有将创新保持下去。苹果和Facebook在这方面做得非常好，但像雅虎、美国在线和MySpace都未能将创新的势头保持下去，从而无法长久地在社会上保有一席之地。”

一旦你成功渗透市场，在其中保持统治地位至关重要，有好多公司都可以入围这一名单。Facebook在持续创新方面采取了一种极为进取的态度。新鲜事、个性化主页，加之以时间线，这些例子都凸显了Facebook不断实现自我创新的愿望。

苹果公司是一个典型的成功案例，它颠覆并定义了其所处的行业，并在其他无数行业中持续创新，其中包括个人电脑、音乐、视频等等。苹果继续脚踩油门，甚至将电视行业作为其下一个目标。

其他还有很多公司正处于后期规模化阶段的尾声和大范围持续创新阶段的开始，其中包括Zynga和Twitter等。Zynga已经用CityVille、FarmVille等游戏成功颠覆了Atari和EA之类的传统游戏公司的主导地位。最近，Zynga以1.8亿美元收购了OMGPOP，从外部收购热门的应用程序新星，这意味着其内部创兴并未取得成功，这对于创新而言并不是什么好消息。

Twitter正处于规模化阶段的末期，由于其已经成功颠覆了整个新闻产业链的秩序，它已经可以进入第三阶段。如今，轰动性的新闻都由Twitter第一时间爆出。但尽管已经取得了不凡的成绩，但其仍然需要不断向前推进，不要畏惧彻底改革人们使用其产品并且与之互动的方式。只要Twitter可以继续创建用户喜欢的产品，他们就不用担心遭遇失败。

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27岁创业故事-　学而优则创业

创业和年龄，性别无关，只要你想，并且愿意付出行动，那么就会有属于你的 创业 故事 ，下面由我与大家分享27岁创业故事，希望你们喜欢!欢迎阅读!

在麻省理工、哈佛、斯坦福这样的高校，理工科学生普遍具有很强的创业精神。从学校、政府到企业，整个社会都在为学生创业提供积极支持。在这样的环境下，胡启朝带领团队研发出能量密度世界最高的“无负极电池”，这既是一个年轻人跌宕起伏的创业传奇，也是美国高校浓厚创业氛围下每日上演的普通故事…...

如果你看过《黑镜》，以为那个“智能”世界不可想象，那么“无负极电池”的横空出世，已让它与现实近在咫尺。2014年10月，胡启朝博士创立的麻省固能公司(SolidEnergy，以下简称SE)成功研发出“无负极电池”，可用于智能手机、手表、电动汽车、无人机等，不仅大幅缩小电池体积并提高电池续航能力，更大大降低了生产成本，可对停滞20多年的锂电池产业产生颠覆性影响。这一成果使得胡启朝在27岁时即被福布斯(Forbes)杂志评选为全球30位30岁以下(30 under 30)杰出科学家之一。

胡启朝在学生时代即创办SE公司，创业更由其博士论文而始。他与其团队不愿局限于实验室研究，力求将科研成果产业化。这在美国高校，尤其是创新创业气息溢满空气的MIT(麻省理工学院)并不稀奇。世界上赫赫有名的Intel、HP、Raytheon、Douglas、TI、iRobot等公司都与MIT有着鲜为人知而又密不可分的联系，其发起人和技术核心人物均 毕业 于这家世界顶级的理工大学。

据Kauffman基金会发布的 调研 报告 ：“全世界以MIT校友掌握的技术为核心依托的公司共有25800家”，若这些公司组成一个经济实体，在2009年的世界排名中可位列第十一位，甚至超过了绝大多数的国家或国家间共同体。创造如此巨大价值的源泉，正是根植于美国高校的创新创业精神。胡启朝博士亦是深受其影响的精英之一，走近他看似顺理成章的创业故事，其间也经历着不为人知的跌宕起伏。

　 　学而优则创业

胡启朝12岁才从中国随父母来到美国，随后以优异成绩连续进入美国顶级高校MIT和哈佛就读，在许多人看来已是一段传奇。而在胡启朝看来，求学道路上的成绩固然重要，但独立思考和与人合作的能力则是更重要的财富。胡启朝高中时期就对天文物理非常感兴趣，主动在美国自然历史博物馆自选了一个课题，在一些研究员的辅导下将学到的东西组织成论文参加了一些高中生科学研究竞赛。“虽然现在看起来以前写的东西很可笑，但这经历锻炼了我独立思考，与他人合作和整个做事的能力。”这段经历不仅帮助他顺利进入MIT，更开启了他钻研科学的精神。

2003年，他步入大学，正值Facebook起步、社交网络时代拉开帷幕;2007年他开始研究生生涯，又逢iphone推出、智能手机App登上历史舞台，前沿技术引领的创新创业蔚然成风。而身处“硬科学”领域的他，发现开发清洁能源、解决环境问题正在成为全球潮流。“我对当时刚刚兴起的清洁能源技术非常感兴趣，它结合了半导体物理，固体物理，物理化学，并以发电或储电的方式影响着世界。我非常着迷，萌生了进去清洁能源领域的想法。”

胡启朝决定加入一个哈佛教授的实验组，研究新的太阳能电池技术。这位教授是一个杰出的年轻科学家，刚刚30出头却已经发表了百余篇极具影响力的学术论文。然而很快，启朝发现“他太学术化，只关心基础科研和发表 文章 ，我的追求实际应用和产业化的态度，最终让我被这个组‘炒’了”。离开后，胡启朝决定保留哈佛身份，进入MIT一个做太阳能电池的研究小组。这位教授依旧是一位杰出的科学家，而同样的学术气质令他难以融入，“教授只关心基础科研和发表文章，对我做一些更实际应用技术的想法很不支持，这种境况让我无法看到留下去的价值”，他又离开了。

接连离开两个实验组后，胡启朝开始参加MIT Energy Club组织的研讨会和活动，被师兄们在博士期间研发出非常酷和改变世界的能源技术，并让它变成真正的产品，筹建公司、融资、销售甚至上市的故事深深打动、激励。其中，A123是影响最大的一个。这家公司于2001年创立于MIT，不到10年便成为全球性的开发和生产锂离子电池和能量存储系统的公司。这一时期，研发太阳能电池、锂电池和电动汽车成了最热门的创业方向，于是，他将博士论文定为电动汽车锂离子电池研究，并终于加入唐纳德•萨多韦(Donald Sadoway)教授的研究组。

“他与其他教授不同，并不在乎发表文章和基础科研，更在乎做一些更有实际应用的技术、能影响世界的技术，这与我一拍即合!”萨多韦教授在电池储能方面很有建树，从90年代末一直在研究一种非常酷的下一代电池材料(超越锂离子)的固态电解质，它比常规锂离子电池有更高的能量密度和更好的安全性能，但始终面临只能在高温下使用的限制。

2009年，胡启朝加入这个团队，利用“离子液体”结合以往的固体聚合物结合，不断发掘更好的性能，通过3年不断尝试，终于在保留高能量密度和良好安全性能的优点的同时，解决了电池在室温下运行的问题。他和萨多韦教授对这一突破非常兴奋，打算成立一家公司来对这一成果进行产业化。到2012年上半年，他们被邀请见了几乎全国所有的VC谈想法和发展模式，参加并赢得几乎所有重大的商业计划比赛，其中包括MIT10万、MIT清洁能源奖、能源部清洁能源奖，全国情节能源商业计划比赛……SE获得了MIT相关专利的全球独家使用权，MIT从中收取使用权费用，销售费用，并成为SE的股权投资者。一切都很顺利，投资商非常兴奋，成功似乎指日可待。

败也A123，成也A123

然而就在SE接连获奖，引来诸多投资商与能源部官员的关注认可时，2012年10月，A123 申请破产保护。几家获得了政府和投资商数十亿的电池企业都先后破产，几乎是一夕之间，美国电池行业迎来冰霜，进入最糟糕的一年。投资商开始害怕电池公司，许多投资商甚至对胡启朝说，“你没看到这家MIT出来的电池公司发生了什么吗?我为什么要再投一家?”在这种环境下，融资成为了非常困难甚至不可能的一件事。

原本满怀信心的胡启朝也在此时跌入低谷，认为公司刚刚成立就要夭折，“几个月过去，投资商的拒绝信不停的来，同年毕业的同学不是去了很好的企业，就是留在了学校发表非常有影响力的文章，朋友也开始建议我回到MIT做一两年的博士后。”

胡启朝决定去夏威夷度两个星期的假，学习冲浪，在那里他遇到了一名中年的日裔美国人教练，教练告诉他：“冲小浪是看你在一切顺利时如何表现，冲大浪是看你在一切不顺利时如何表现”。受此启发，他开始重新思考公司的前景。“我可以抱怨要是在2009年电池火热的时候创业就好了，可以责怪A123破产的不是时候，把整个行业拉垮了，但后来发现，这只是公司发展路上的第一个死亡之谷。”

那一年的冬天，无法获得融资也没有做电池样品的资源的胡启朝，决定去一趟A123，结果挖到大金矿。“我发现很多没事干的员工和没人用的设备，我和他们介绍了我的新技术和想法，他们非常感兴趣乐意帮我，最少比坐在办公室里看报纸没事做有趣的多。”他们教胡启朝如何使用设备，并帮他用他在MIT做的一些材料做了一些电池样品。胡启朝笑言，那时，“A123的管理层正在忙着其他烦心事，没工夫管我一个闲散人员在他们的实验室里用他们的设备。”而麻省清洁能源部给予的种子资金则成为这段时间购买材料和填饱肚子的来源。“那段时间我非常快乐，我能自由的做我自己想做的事情，也不用付钱。”

就这样，到了2013年冬天，A123终于完成收购、重组。电池行业开始复兴，人们对电池和电池材料重新产生兴趣，SE开始在A123做小型的样品电芯。同年5月，A123 Venture Technologies 正式成立，SE成为第一家也是唯一一家和A123形成战略合作伙伴关系的公司。同年9月，SE完成A轮融资并搬进A123。

回顾整个创业过程，“A123的破产最初对SE是个诅咒，但最终成了一个祝福。”胡启朝说，在最低谷的时期，MIT的种子资金和A123的支持使几乎面临的SE最终迎来了春天。大多数电池创业公司花半年到九个月来建立实验室买设备，而由于获得了A123的支持，进驻后一星期，SE就开始了实验，并很快研发出实验成果。短短一年后，SE的电芯样品达到1337Wh/L的能量密度，这是目前最先进的手机和电动汽车电池的两倍以上，此能量密度是世界最高的，速度也是前所未有的。

　 　梦想实现的动力

正如一家媒体报道所言，“电池行业的瓶颈人人都知道，突破这个瓶颈就能产生效益也是共识，但真正能做到的人并不多，胡启朝做到了。”相对于电池的正级等部分，“在负极方面，创新相对来说要困难很多，一般每10年到20年才有一次大的突破，这也是为什么电池由负极决定属于哪一代。”胡启朝说，而这正是SE的技术创新突破所在。距离Sony商业化开发第一代锂离子电池已经25年了，市场一直沿用石磨作为电池的负极，虽然能量密度低，但胜在工艺成熟。多年来，几乎没有人对这一成果进行创新与突破，而SE却做到了。SE采用了完全不同的理论，其超薄金属负极和几乎“无负极”电池设计能够超越“锂离子”，所以才能够提供前所未有的高能量密度。而且，由于采用了和目前锂电池完全不同的电解解液——熔岩，所以也解除了锂电池容易爆炸的安全风险，并降低了成本。

给人们的生活提供动力，这是胡启朝从学生时代即树立的梦想，而为他的梦想实现提供动力的，不仅有社会大环境的影响，学校给予的空间和支持亦是重要因素。在麻省理工、哈佛、斯坦福这样的高校，理工科学生普遍具有很强的创业精神。从学校、政府到企业，整个社会都在为学生创业提供积极支持。在MIT的创业生态圈里，用学校里研发出的新技术和想法来成立公司，是一件非常自然的事情。对于MIT来说，从销售费用来的收入也是学校主要收入来源之一。胡启朝和他的SE，以及为之提供激励和支持的A123都只是MIT庞大创业大军中的一员。

胡启朝将SE归结为“瘦身创业”的典型，他非常清楚自己的优势所在，SE所做的是材料方面的创新，因此其团队将专注于新材料的研发与技术的优化，在发展上力求与大公司合作，目前已经和苹果和三星等多个电池公司和消费类电子公司合作测试电池材料，计划2015年秋季推出消费类电子产品电池材料，2016年秋季推出电动汽车电池材料。很快，手机可能只有信用卡的厚度，智能手表似普通手表同样轻便，电动汽车每次充电后都能够行驶500英里以上……这不是一段传奇，而是几乎每天上演的，根植于美国高校的创业故事。

 　 新手如何寻找适合自己的 创业项目 ?

1，找痛点

痛点就是，生活中自己遇到的烦恼，然后解决这个烦恼，《免费盈利模式》中就会找到企业的痛点，成为当下企业的刚需，喜欢可以获得掌声，刚需可以获得追随!

2，寻找细分市场!

从红海中找蓝海，看看做的大的企业，看他们哪方面没有做到的，从这个空白切入市场。

3，自己擅长的领域，或自己拥有的技能!

简单说，以前一个做酱香饼的朋友，他做的饼非常好吃。我当初问他，想学怎么收费，他说不教秘方3000元，只教你做饼。教秘方6000元。很遗憾，他没有做大，仅仅个人在开门店做。其实他这个完全可以搞个连锁加盟的，非常赚钱。《免费盈利模式》基础学员仅一张做面包的配方，做到了610家分店火爆全国。

4，在现有的基础上更新升级或资源整合

提升现有的技术或产品，或者通过一些资源整合，建立新的项目.

5，产品重组

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书名：facebook之父马克.扎克伯格后乔布斯时代的传奇

豆瓣评分：6.2

作者: (美)林志共//王静

出版社: 新世界

副标题: 后乔布斯时代的传奇

出版年: 2012-4

页数: 185

内容简介

《Facebook之父马克•扎克伯格:后乔布斯时代的传奇》内容简介：Facebook是什么？这个问题恐怕连Facebook的创建者马克·扎克伯格(Mark Zuckerburg)也说不清楚。有1000个人使用Facebook，就有1000种关于Facebook的定义。对于喜欢收发信息的人们而言，它是一个发布、收取信息的平台。Facebook是全球最大的信息发布平台，也是互联网上最大的分享网站。截至2011年12月31日，Facebook的网页上每个月有近75亿张图片、2000万个视频和6000万则新闻、日志之类的新内容上传。这里上传的信息量如此之大，以致扎克伯格不无骄傲地说：“我们拥有整整一个世代里最具威力的信息传播机制。”

《Facebook之父马克•扎克伯格:后乔布斯时代的传奇》是关于社交帝国Facebook之父马克·扎克伯格的传记。书中描述了马克·扎克伯格的个人成长及他所创造的企业Facebook的辉煌发展历程，剖析了Facebook从一家创业公司快速成长为全球知名网站的深层原因，再现了扎克伯格从技术极客到企业管理者转变的过程，突显了这个年轻人具有的商业敏感及其社会使命感。在《Facebook之父马克•扎克伯格:后乔布斯时代的传奇》中，作者客观地讲述了扎克伯格和Facebook这一社会化工具所带来的影响，包括对中国SNS市场的影响。书中附有大量图表和图片，让读者在轻松的阅读中对Facebook有深入地了解。

作者简介

林志共，美国能源交易网副总裁

美中联合商会会长

1978年考入上海复旦大学医学院，2003年获美国休斯顿大学MBA学位。2000年开始从事多个项目运营，曾任美国威灵投资公司董事长、美国机构投资者咨询公司管理董事、多元环球商务投资有限公司副总裁，现任美国能源交易网副总裁，负责亚洲事务。著有畅销书《苹果风暴》。

记者

商业传记作家

毕业于兰州大学新闻学院，曾出版著作《苹果风暴》《潜行者陈天桥》等。

四部创业法

史蒂夫·布兰克，硅谷资深的创业家，先后创办过八家企业，并且担任多家公司的董事和创业顾问，有很丰富的实战经验。   

关于本书

这本书被认为是精益创业理论的奠基作品，是全球创业者、投资者的必读书目。它讲述了一套创业方法，那就是以客户发展为核心，建立可试错、可重复的创业步骤。这本书提出的创业方法包含四个重要步骤，分别是客户探索、客户检验、客户培养和组建公司，每个步骤都可以拆分为四个环节，所以这本书叫做《四步创业法》。   

核心内容

本书详细讲述了一种创业方法，也就是客户发展方法。以客户为中心进行创业，可以减少创业成本，提高成功概率。   

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前言

你好，欢迎每天听本书。这期音频要解读的这本书叫做《四步创业法》，这本书的中文版约19万字，我会用大约23分钟的时间，给你讲一种创业方法，也就是客户发展方法。以客户为中心进行创业，可以减少创业成本，提高成功概率。

不管是从车库里白手起家的小公司，还是大型企业开发的新项目，创业过程中总是有的成功、有的失败。有些失败案例已经成为业界的反面教材，比如，大众公司效仿丰田公司，推出了针对高端市场的辉腾轿车，结果市场并不买账，亏损了5亿美元。苹果公司也曾错误估计形势，在上世纪90年代推出了过于超前的牛顿掌上电脑，结果也是失败。另外，有些成功案例也写进了商业教科书，比如宝洁公司推出的静电除尘拖把就大获成功，仅2003年一年的销售额就达到了21亿美元。通用磨坊推出的条形包装酸奶也精准地抓到了幼儿的行为习惯，受到了市场的青睐。

虽然失败的创业各有各的原因，但是成功的项目总有一些普遍性的规律。这期音频要讲的这本书——《四步创业法》就讲述了一套创业方法，那就是以客户发展为核心，建立可试错、可重复的创业步骤。这本书提出的创业方法包含四个重要步骤，分别是客户探索、客户检验、客户培养和组建公司，每个步骤都可以拆分为四个环节，所以这本书叫做《四步创业法》。这本书的作者史蒂夫·布兰克是硅谷资深的创业家，他先后创办过八家企业，并且担任多家公司的董事和创业顾问，有很丰富的实战经验。

这本书的出版时间比较早，距今已经有十几年，但是这本书的主要观点仍然有参考价值，并且在实践中得到了发展和完善。这本书提出的创业方法和理论，一度对于硅谷创业产生了革命性的影响。著名的硅谷创业家、《精益创业》的作者埃里克·莱斯曾说，《四步创业法》这本书他买了整整一箱，送给他认识的每一位创业者。从这本书的客户发展方法里，埃里克·莱斯得到了重要的启示，后来还提出了著名的“精益创业”理论。

因此，《四步创业法》也被认为是精益创业理论的奠基作品，它提出的创业理论影响了一大批硅谷创业者，掀起了硅谷近年来精益创业的热潮。今天我们来读这本书，可以把握整个精益创业理论的逻辑原点，所以本书至今仍是全球创业者、投资者的必读书目。

讲完了这本书的作者和基本情况，现在我们就来详细说说书中内容。我们主要分享三个重要的观点：第一个观点，创业的毁灭之路是传统产品开发方法，创业的顿悟之路是客户发展方法；第二个观点，客户发展的核心思想是寻找天使客户，并完成从天使客户到主流客户的过渡。天使客户是创业产品的早期支持者，可以说是创业成败的“胜负手”；第三个观点，创业公司向成熟企业转变的最后一步是组建公司，这里的组建公司并不是注册公司的意思，而是组建成熟的现代企业架构。这个转变最大的挑战是既要摆脱创始人个人英雄主义的模式，又要保持创业公司的灵活性和创新活力。

第一部分

先一起来看一个案例。上世纪90年代，美国有一家创业公司叫 FastOffice 公司，这个公司受到瑞士军刀产品的启发，萌生了一个产品创意，就是开发一款多功能的家庭办公产品，可以实现电话通讯、收发传真、邮件、视频等功能，这在当时是很先进的设计。公司打算把这款产品卖给在家办公的 SOHO 一族。这个产品创意很快得到了投资人的热捧，融到了大量资金，产品也如期开发出来。但是，这款产品的零售价格定高了，有多高呢？1400美元，很少有客人愿意购买。这一点，创业者和投资人都没想到。这个创业团队犯了一个低级错误，就是开发了一款劳斯莱斯，却打算把它卖给大众牌汽车的用户。产品虽然好但是很贵，SOHO 一族负担不起。但是，FastOffice 公司并没有意识到失败的原因是产品定位，他们认为问题在于营销策略不对，他们重新调整了营销策略，不卖给大众用户了，卖给500强企业的销售人员，但是同样没能成功。原因是这款产品根本没有解决企业销售人员迫切关心的问题，销售人员追求的是销售业绩，而不是整合办公。

像 FastOffice 公司这样的创业失败故事，可以说数不胜数。这本书的作者发现，失败的创业大多有一个通病，就是闭门造车。他们有技术、有创意，具备开发产品的能力，懂得根据上市时间把产品做出来，但是就是缺乏对客户和市场的了解。

作者由此提出，传统产品开发方法已经沿用了几十年，但是已经成为创业企业的毁灭之路。传统产品开发方法有四个步骤，产品创意、产品开发、产品测试和对外发布。

这套方法为什么对创业者不管用呢？作者认为，因为它隐含了若干个致命的误区：比如，根本不知道客户在哪里，却自以为了解客户的需求；比如，过分强调产品上市的时间，严格执行既定的目标，但几乎不反思有没有判断失误；再比如常常盲目仓促地扩张，使公司现金流变得短缺；以及依赖销售和营销，但往往缺乏对市场的正确认识，等等。

这本书提出，创业企业手中唯一的砝码就是产品创意，创业要做的事情是为产品找到市场，而不是根据已知的市场来优化产品。这是传统的产品开发方法不奏效的根本原因。那么，怎么破解这些问题呢？这本书提出的创业顿悟之路是客户发展方法。它特别强调，客户发展方法不是整个替代产品开发方法，而是对产品开发方法的补充，两者配合使用效果更好。客户发展方法也有四个步骤，分别是客户探索、客户检验、客户培养和组建公司。

来详细解释一下，客户探索的步骤，是要弄清“谁是客户”，是根据早期开发的产品去寻找目标客户，调研产品能不能满足客户的需求、解决客户关心的问题。第二个步骤是客户检验，是解决“有没有人愿意买账”的问题，找到客户乐于接受的销售路线图，判断客户是不是愿意掏钱购买产品。客户探索和客户检验这两个步骤，合起来验证了企业的商业模式是不是可行，企业创始人的愿景和假设是不是符合现实。然后，第三个步骤是客户培养，目标是扩大客户规模，吸引更多的潜在客户来购买产品，从而实现企业的业务增长。最后一步，组建公司解决的是成立正式企业的问题，完善公司的架构，并且进一步扩大市场份额。

作者特别提出，客户发展方法非常重要的一个思想是，每个步骤都可以重复进行，因为寻找客户和市场是不可预测的，所以必然需要反复地尝试和调整。这是跟产品开发方法最大的不同，传统的产品开发方法是单向的、线性的，一般是不会反复的，而客户发展方法是重复试错的，每个步骤都要经过很多次探索，直到检验没问题了再进行下一步。作者把它叫做获得足够的“逃逸速度”。

说到这里，这本书的第一个观点就聊得差不多了。简单回顾一下，作者指出了传统产品开发方法的几个误区，提出创业企业应该采用客户发展方法，遵循四个步骤，也就是客户探索、客户检验、客户培养和组建公司。这四个步骤的每一步都可以重复进行、多次调整，直到获得足够的“逃逸速度”再进入下一步。

第二部分

说完客户发展方法的四个步骤，我们来聊一聊客户发展的核心思想是寻找天使客户，并完成从天使客户到主流客户的过渡。

这本书提出，很多时候，创业失败的原因不是缺少市场调研，而是过度地开展市场调研。客户发展方法固然重视对客户需求的收集，但是这种收集不是广撒网，而是重点捕捞。重点捕捞什么呢？就是天使客户。天使客户这个名是作者起的，指的是那些愿意尝试早期产品，有购买愿望和推广热情的客户。这些客户是创业企业“最贴心的人”，也是创业迈向成功的关键。这本书告诉我们，创业企业的产品很少是能一上来就面向主流市场的，因为早期开发的产品一般都不完善，只能满足一部分特色需求，所以创业企业的客户探索，应该把精力集中在少量客户身上，找到那些最需要解决问题、对产品最迫切的客户，也就是天使客户。

这本书的作者认为，根据解决问题的迫切程度，客户可以细分成这么五类：第一类是还没有意识到问题存在的客户；第二类是意识到问题存在，但感觉不严重的客户；第三类是希望解决问题并且主动寻找解决方法的客户；第四类和第五类客户是要重点关注的，第四类是迫不及待自己动手制定解决方案的客户；第五类客户，购买欲望是最强的，已经打算要买产品了。显然，第一类到第五类客户的迫切心情从弱到强，天使客户应该从第四类、第五类客户中寻找，他们会成为产品的第一批顾客。

这里我们来举个例子。有一家公司的产品是可以自动吸尘的吸尘器，代替了人工操作。最开始，公司认为天使客户应当在家庭主妇中间寻找，因为她们是整天跟吸尘器打交道，最希望被解放出来的人。但是经过实际的客户探索，公司发现，对产品着迷的居然不是家庭主妇，而是那些还没结婚的单身男子。原因在于，这款机器人吸尘器不仅迎合了单身男性懒得打扫房间的需要，还满足了他们对于高科技改变生活的需求。很多单身男性甚至把机器人吸尘器当作宠物来养。于是，这家公司就找到了他们的天使客户——单身男性。

找到了天使客户之后，企业就可以依次进行客户检验和客户培养。根据产品的特点和客户的需求，制定相应的销售策略，发布和推广产品，不断扩大客户规模。我们知道，天使客户对创业企业至关重要，但是，光有天使客户还不够，客户数量毕竟还比较少，不足以支撑企业的大规模盈利。那么到了一定阶段，就要想办法把天使客户扩展到主流市场，要跨越一道鸿沟。

什么是鸿沟呢？我们首先来说一说“鸿沟理论”。鸿沟理论认为，不同客户对于新技术的接纳速度不同。要是把这个速度的分布画成图，就像一顶扣着的礼帽一样。礼帽形状的前端，是早期客户或者说天使客户，一般都是技术爱好者和产品尝鲜者，这些人的特点是对新事物的兴趣浓厚，愿意尝试，但他们的比例很小。礼帽形状的主体，是主流市场的客户，他们主要是实用主义者和保守主义者，接纳新事物、新技术的时间比较长，消费行为不容易转变。礼帽形状的末端，是少量属于怀疑主义者的客户，他们最难接受新产品。早期市场和主流市场之间存在一道深深的鸿沟，创业企业只有越过这道鸿沟，才能把市场规模做大。

那么问题来了，怎么跨过这道鸿沟呢？作者提出，采取什么策略，要看企业进入的是现有市场还是新市场。如果企业要进入现有市场，由于产品和客户都是现成的，天使客户和主流客户之间的鸿沟往往比较窄，更容易跨越，最需要的是找准产品定位，从众多产品中脱颖而出。因为竞争者之间的差异不显著，所以重点不在于增加公司的曝光度、推广品牌，而是让客户能列举出产品的特色，跟其他竞争者区别开来。如果找准了定位、形成了特色，那么从天使客户过渡到主流市场是不难的。

举个我们身边的例子，王老吉凉茶是面向现有市场的饮料。最开始，凉茶只是广东地区老百姓经常饮用的产品，在当地销量很好，但是长期以来很难走出广东，怎么样才能扩大到全国呢？王老吉凉茶需要在众多的饮料产品中找到自己的特色，形成专属的定位。经过长期的市场调研和分析，王老吉发现“降火”是客户对凉茶最大的需求，于是提出了“怕上火喝王老吉”的口号。结果是一炮而红，销量很快突破百亿。

如果企业是进入全新的市场，情况就完全不一样。新市场的客户还没有培育成熟，天使客户和主流客户之间有一道巨大的鸿沟，企业的跨越难度很大。所以，企业在新市场头几年可能是惨淡经营的，几年后才会迎来强劲增长的势头。对于新市场来说，由于主流客户对产品是陌生的，消费行为需要被引导，所以跨越鸿沟的策略有两种，一种叫做“小众市场”策略，一种叫做“引爆点”策略。小众市场策略就是以天使客户为基础，先做出完整的产品和解决方案，再逐步推向主流客户。重点来说说引爆点策略，又叫病毒式传播策略，它强调少数关键人物对主流客户的思想和行为产生关键作用，只要影响足够的关键人物，让他们影响消费者的决策和行为，就能产生从众效应，让产品销售以几何级数增长。

这里再举个例子，引爆点策略的一个典型表现是 Facebook 的崛起。Facebook 面向的是新市场，当时人们还没有使用社交网络的习惯，主流市场的需求是需要培育的。Facebook 最初从哈佛大学校园里起步，可以说哈佛大学的学生形成了 Facebook 的天使客户群体。由于哈佛大学是高校的翘楚，哈佛学生的消费行为很快就被常春藤各大高校所效仿，Facebook 的热潮开始蔓延到很多大学校园里。随后，大学生上社交网站的新潮流又影响了社会人士，让 Facebook 收获了病毒式的传播效应。Facebook 通过少数关键人物的影响而引爆了整个市场。

现在我们就讲完了这本书的第二个观点，客户发展的核心思想是寻找天使客户，并完成从天使客户到主流客户的过渡。天使客户是创业产品的早期支持者，从天使客户扩大到主流市场，需要跨越技术接纳的鸿沟。

第三部分

说完天使客户，最后来看看创业公司非常重要的一个环节，要向成熟企业转变，最后一步是组建公司，这意味着从学习探索型的组织向结构完整、管理规范的企业过渡。这个过渡最大的挑战是既要摆脱创始人个人英雄主义的模式，让公司走上正轨，又要保持创业公司的灵活性和创新活力。

创业企业组建公司，往往会陷入两难境地。在组建公司的阶段之前，创业公司往往是由创始人个人主导的，甚至很多事亲力亲为。但是随着业务规模的扩大，创业公司面临转型，不再依靠个人英雄主义的单打独斗，而是需要由多个部门配合的团队作战。这时候，如果创始人或创始团队拒绝转型，可能会妨碍公司走上正轨，不利于提升管理水平，创始人甚至可能被董事会逐出管理层。可是如果按照成熟企业的模式建立严格的制度和流程，又容易切断创新的企业文化，让团队丧失学习和探索的劲头，这时候如果出现竞争者，很可能给对手可乘之机。所以人们说，创业容易守业难，就是这个道理。相当数量的创业企业挺过了最开始的生存难关，但是在组建公司的阶段遗憾落败了。

这本书提出，组建企业意味着创业企业的一个过渡阶段，跟开始的学习探索型组织不一样，也跟大公司层级鲜明的机构不一样。组建企业是要探寻一种中间状态。这种中间状态，目标是既能走向正规化管理，又能保持活力。那么，怎么才能做到这一点呢？这本书提供了一些可行的方法。首先，最重要的是确立以目标为中心的企业文化。这里的目标可不是指一些具体的任务，而是能凝聚全公司思想和共识的目标。这个目标能够清晰指导公司的每一位员工开展工作，让员工知道为了实现目标应该做哪些事，做到什么程度才算成功。

这里我们来举个例子。创业的过程可以比作起义打江山，农民起义的时候，没有正规的组织形式，往往是领袖振臂一呼，大家就为了一个共同的愿景去拼命，这个阶段是个人英雄主义主导的阶段。经过一段时间的发展，起义军可能已经占领了很多阵地，或者打下了江山，那么就需要把原有的个人主义崇拜转变为制度化管理，需要划分部门，明确统一的目标。但是，这个阶段还不适用于王朝中期那种严格的层级和流程管理，因为虽然江山打下来，但并不稳固，可能还有其他外敌虎视眈眈，江山内部也往往是百废待兴，面临很多挑战。这时候，领导者就需要建立以目标为中心的文化，比如，往往会提出休养生息这样的目标口号，用来指导百姓发展生产、恢复正常生活。这就是书中所讲的第一个方法，确立以目标为中心的企业文化。

第二个方法，是要保持公司各部门的快速反应能力。组建公司，就意味着设立各种职能部门。当各职能部门确立了自己的目标以后，提高它们的反应速度就变得尤为重要。作者提出，可以把握两条原则——分权决策原则和 OODA 原则，也就是四个英文字母，OODA 。其中，分权决策原则，指的是改变以往的扁平化模式，建立垂直式管理模式，把权力充分下放到各部门，让各部门能够根据客户、市场的变化情况快速做出反应。OODA 原则最早来源于军事战争，后来被用于商战，指的是观察、判断、决策、执行，它强调要充分观察各部门的信息，保持判断、决策和执行的高效，整个过程都要尽量缩短时间。巴顿将军曾经说过，今天能够彻底执行的计划，远胜过明天的完美计划，意思是要抢夺时间。对于现有市场的公司，要跟竞争对手抢时间；对于新市场的公司，要跟现金流抢时间。

第三个有效的方法，是要培养员工的主人翁精神。这里我们举个例子，美国西南航空公司的成功法宝之一，就是靠敏捷的企业文化和全体员工的主人翁意识。它提出“员工第一、顾客第二”的口号，非常强调员工的主体地位和个人价值。比如，西南航空会把员工的名字刻在特别设计的飞机上；公司高层的决策信息都通过内部刊物告知每一位普通员工；员工得到很大的授权，可以在工作中见机行事，不必请示上级。这样的企业文化激发了员工的主动性，使他们高效地工作，实现了西南航空公司快捷服务的目标。比如，其他航空公司的地勤人员一般需要几个小时才能完成起飞前的准备工作，而西南航空公司的地勤人员只需要25分钟。

借鉴这样的经验，作者提出，创业公司应当倡导员工在合理范围内享受最大的自由空间，确保他们能够主动承担责任，而不是被动接受工作。公司管理团队要设法及时收集到一线运营的信息，在工作下达时，只把控大概方向，具体实施细节由员工自主决定。管理者的主要精力应该放在协助员工完成工作目标上，而不是干预具体的工作环节。

总结

讲到这里，这本书的主要内容就说得差不多了，我们来简单回顾一下今天为你分享的内容。

第一个观点，创业的毁灭之路是传统产品开发方法，创业的顿悟之路是客户发展方法。客户发展方法包含四个步骤——客户探索、客户检验、客户培养和组建公司，每个步骤都可以反复多次进行。

第二个观点，客户发展的核心思想是寻找天使客户，并完成从天使客户到主流客户的过渡。天使客户是创业产品的早期支持者，可以说是创业成败的“胜负手”。从天使客户扩大到主流市场，需要根据市场类型确定相应的策略。

第三个观点，创业公司向成熟企业转变的最后一步是组建公司，这意味着从学习探索型的组织向结构完整、管理规范的企业过渡。这个过渡最大的挑战是既要摆脱创始人个人英雄主义的模式，让公司走上正轨，又要保持创业公司的灵活性和创新活力。

撰稿：琬如

脑图：摩西

转述：孙潇

如何成为一个高段位行动者

说到段位，不由让人联想到围棋；而说到围棋，则始终绕不开一个人的名字，他就是一代棋圣吴清源，他开创了一个“吴清源时代”。读过吴清源自传《中的精神》的人都知道，吴清源就代表着当时围棋界的最高段位。

围棋固然有段位高低之分，我认为行动者亦然。 无论你从事的是什么职业，棋无止境，艺无止境，学无止境，行动亦无止境。关于行动者，可以简单划分为三种段位，分别是初段位、中段位和高段位。 我想，还是有必要来解读一下这三种段位的行动者：

1、 初段位 ，就是具备行动者的基本素质，也就是能够做到最应该做到的一些事情，他扮演的是一个“执行者”的角色；

2、 中段位 ，则是除了能够很好地完成本职工作之外，还能够给伙伴和团队提供支援，同时还能够分享自己高效工作的方法，他扮演的是一个“分享者”的角色；

3、 高段位 ，则是发挥关键角色的带头作用，这其实是一个行动者的必然选项，他扮演的是一个“带领者”的角色。

为了更好的理解这三种段位行动者的区别，我想借用《天方夜谭》的一个故事来说明。故事是这样的，一个印度的皇帝要奖赏一个人，那个人说只想要粮食。他要多少粮食呢？他说国际象棋有64个格子，第一个格子放1粒米，第二个放2粒米，第三个放4粒米，这样翻着倍数放上去。皇帝觉得并不多，就答应了，结果算下来全国的粮食给他都不够。毫无疑问，故事中的这个人必是一个学问高深之人，可谓是“牵一发而动全国”，他可喻为是一个“高段位的行动者”。如果是一个“中段位的行动者”，他可能会请求皇帝赐给他几亩田地自种粮食，除了自给自足外，还可以供养族人。而对于一个“初段位的行动者”，他可能就会心直口快地请求皇帝赐给他几袋粮食，以解无米之近忧。

上面讲了这么多内容，其实问题的关键在于，如何才能成为一个高段位的行动者？传说中，地球上散落着七颗神奇的龙珠，只要聚齐它们，就可以召唤出现精灵，并可以为人实现一个愿望。我想借用这个传说，抛出一个概念，就是 成为高段位行动者的“七颗龙珠”：望、闻、问、切、做、学、悟。 前面这四颗龙珠，即出自名医扁鹊的“四诊法”，即望、闻、问、切诊法。 我们想要成为高段位的行动者，也可以通过望诊（看看影响行动的关键所在等）、闻诊（听听内心的声音如何才能更好地采取行动等）、问诊（问问是否有与众不同的行动计划等）和切诊（找到行动的切入点并对症下药等）。而后面那三颗龙珠，就是当对症下药之后，高段阶行动者就会遵照“医嘱”，听话照做，边做边学边领悟，以达到“青出于蓝而胜于蓝”的境界。以下是对召唤成为高段位行动者的“七颗龙珠”的解密：

第一颗：望 。望，就是一眼看出关键。有这样一个哲理故事，在山脚下，智者指着山顶问弟子，看看山脚离山顶有多远。弟子很轻率地回答说，大约500米。于是，他让弟子走到那山顶后，再来回答这个问题。从山顶回来之后，弟子感叹到，两个500米也不止。这让我们看到，并不是目测不准，而是一个行动目标用眼看到的是直线，而用脚走到的是曲线。看到了，永远不等于走到了。这也是一个高段位行动者应该磨炼出来的一种观事物的独特视角。

第二颗：闻 。闻，就是倾听内心的声音。享誉世界的心灵导师克里希那穆提在《倾听内心的声音》一书中告诉人们：真理之路，不在他人或组织的指导中，而在个人身上，因为没有人能描述真相。真理之行，始于弄清个人真实的想法，倾听自己内心的声音。内心的声音在诉说什么呢？它始终如一提醒我们的，乃是我们内心最真实﹑最持久的愿望和要求。我们到底想得到什么？我们最关注﹑最在乎的东西是什么？倾听内心的声音，并让天赋自由，是让你成为一个高段位行动者的关键所在。

第三颗：问 。问，就是问一个非主流问题。硅谷创投教父彼得.蒂尔在《从0到1》书上讲了一个故事，每当他面试应聘者时，都会问这样一个反主流问题：“在什么重要问题上你与其他人有不同看法”。最后，彼得.蒂尔给出了自己的标准答案，“大多数人相信X，但事实却是X的对立面。”我想，这也是成为一个高段位行动者应该历练的一种深邃的洞见。

第四颗：切 。切，就是找到精准的切入点。那么，什么是切入点，通俗地讲就是解决某个问题应该最先着手的地方。以Facebook的创业过程为例，即从哈佛这一个学校作为切入点，做好之后再扩大到常春藤学校，进而开放至全美的大学，然后逐步开放至全球。我认为，一个高段位行动者也必定能够在凡事上找到很好的行动切入点。

第五颗：做 。做，就是听话照做。有一句话说，每个人都知道成功的秘诀是什么，但是只有少数成功者去照做了。因此，惟有听话照做的心，才有成为一个高段位行动者的可能。在这个世界上，几乎没有人不想成为高段位的行动者。可在这个世界上，有一种人永远不会达成这个愿望——那就是有这个想法，却从来没有付诸实际行动的人。毫无疑问，几乎所有高段位的行动者都是敢做敢为的人。

第六颗：学 。学，就是边做边学。有这样一句话，每个人都在开发中，所以需要努力学习。EDS是美国一家著名的信息技术公司，曾有记者采访其创始人罗斯.佩洛说，“EDS公司成功的秘诀是什么？”他的回答很特别，“预备！发射！瞄准！”记者有些不解，因为按照常规，应该是预备、瞄准、发射。于是，他解释说，“EDS从来不等有了完美的方法再行动，而是在行动中寻求更好的方法，在行动中瞄准。如果射偏了，没关系，纠正它，再发射。重要的是发射，是行动！”这也是成为一个高段位行动者，应该强调的一种“边做边学”的精神。

第七颗：悟 。悟，就是那份独特的思考。悟，在创造这个字的时候圣贤就赋予它的是“吾+心”字的组合。顾名思义，悟是我心里对世间万事万物的理解，以及我心如何想、如何做的思考过程。悟，就是在寻常的小事上，工作过程中的那份独特的思考，做的过程中去想为什么会得到这样或那样的结果，它是一种慢慢的积累。可见，悟是成为一个高段位行动者必然要经历的一个积累和沉淀的过程。

你或许已经明白了，召唤令你成为一个高段位的行动者的那“七颗龙珠”，其实就潜藏在你的内在。每个人的内在都有一座比想象力更巨大的潜能库，你想要的，你现在身上就有。现在，请自问：你是愿意成为一个初段位的行动执行者呢？还是愿意成一个中段位的行动分享者呢？亦或是，你愿意开始有意识地去聚齐那“七颗龙珠”，以召唤你成为一个高段位的行动者的呢？我想，答案全在你自己。

一个高段位的行动者，通常是一个积极主动型的行动专家。 你必需将所有这些——望、闻、问、切、做、学、悟——积极主动地导入你的行动之中。因为，根据吸引力的聚焦法则，当聚焦在想要“成为一个高段位的行动者”上，你的行为和你的身体语言就会和以前不一样了。我相信， 你的思想会带你走得更远，你会成为你想成为的那种人。

最后，你必须给自己“找一个迷人的理由”，使你下定决心——成为一个高段位的行动者。美国作家丹尼斯•魏特利在他写的一篇短文《找一个迷人的理由》上说，如果理由足够大，那么使用的方法通常就不是问题了。