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安卓手机怎么下载facebook软件

安卓手机怎么下载facebook软件？Facebook messager就是Facebook专属的一个聊天工具。

几乎所有的发消息的功能都是集中在Facebook Messenger上面，当然他除了发送消息之外，它其实还可以匹配我们的手机通讯录，达到加好友的功能。同时他也向Facebook推荐好友一样会推荐一些朋友的朋友给我们，这是为了方便我们拓展Facebook的相关数据。

在前面的文章我们有讲过Facebook安卓手机端的安装方法。

其实他们的方法是一样的。下载地址：

就是安装包不一样，其他所有的步骤都是一样的，我们在 Facebook安卓手机安装的文章里面有详细的讲到。

那么这里重点说一下什么呢？就是Facebook版本的话我们可以应用很老的版本都可以，他有些特殊的地方可以自动更新，但是Facebook message就不太一样了，它必须要求我们强制更新，如果你安装的版本太老了的话，他是不支持的。

而且还有一个问题就是，如果你安装了最新版本的，那么你再想回去安装老一些的版本也是不支持的，这1.1定要注意。

facebook查看帖子浏览量

1、首先打开facebookapp，点击下方的消息，点击互动消息，在主页访客中就会显示访客浏览量人数。

2、打开手机，找到桌面上的facebook短视频软件，点击进入，在facebook界面上，找到右下方的我的选项，点击进入。

3、在我的界面中，找到作品那一栏，点击切换，在作品界面中，就可以在每个视频的下方看到浏览量了。

一个人能独立开发app吗？需要学什么？

边缘化、战略摇摆、举棋不定，是AI研究院藏在冰面下的境况。中国互联网巨头的AI研究院，已经到了不破不立的时候。

作者 | 李雨晨

编辑 | 王亚峰

AI科学家接连从大厂离职，外界的讨论，总会把他们与不擅落地四个字挂上关联。

让科学家们在舆论中背负了“只会发论文，不懂业务”的名声。

这种论断，既有局部的合理性，也有无知之处。

外界显然不知晓大公司研究院的组织架构、汇报关系、考核设计的真相。

企业科学家的流失、AI研究院地位的下降，并非当下AI不再重要，也非这批最强大脑水平有限。

本质上是研究院在企业的组织架构模式，正在遭遇空前的挑战，让人和事，难以卓有成效地运转，无法发挥出本该有的战斗力。

根深蒂固的作业模式、派系势力、利益关系，也使得这艘抛了锚的大船，不再好调头。

于是在互联网巨头预算整体收缩之际，研究院陷入被边缘化、战略摇摆、举棋不定的困局。

预算缩减、人心涣散，离职自然频发。

AI研究院在互联网公司中的组织架构设计，在过去五年里，取得了阶段性成效：汇聚了顶尖的AI研究人员，为集团建设了一整套前沿的AI基础能力。

但任何组织架构并非一劳永逸，它已经到了自我革命、全盘演化的时间。

1

Facebook打响第一枪：

把AI部粉身碎骨，抛弃“职能制”

AI研究院在互联网巨头内部的组织架构设计，不外乎三种：职能制、事业部制、矩阵制。

三种架构，各有门道。

近期第一个拿组织架构大开刀的企业便是Facebook。

本月初，Facebook中心化的AI部门被彻底打散，算法专家们被分配到各个App产品事业部当中。

其中图灵奖得主杨立昆（Yann LeCun）的FAIR团队，将并入至元宇宙部门Reality Labs，杨立昆向该部门的首席科学家Andrew Bosworth汇报。

Facebook的AI总舵主Jerome Pesenti，将在6月底离职。

Jerome加入Facebook之前，担任IBM Watson Group的CTO，早期前京东技术委员会主席周伯文曾向他汇报。

Jerome Pesenti

Jerome和杨立昆在Facebook的职责关系，若以往日的腾讯AI为参照，可理解为：前者是腾讯副总裁姚星（已离职），后者则是张正友（AI Lab和Robotics X实验室主任）。

Jerome负责管理整个AI部门的技术、产品赋能、运营等工作，杨立昆负责基础研究。

在这次Facebook的人事调整官方口径中，要施行“去中心化组织结构”。

此前，Facebook的AI部门是职能制组织架构：通俗讲就把公司同一类工种的员工（科学家），聚拢在同一个部门。

部门的工作任务由Jerome，以及其老板CTO Andrew Bosworth制定和考核。

这样做的好处是专业化程度高，全公司最聪明的科学家们汇聚在一个地方工作，便于专业信息的交流和共享。

职能制·AI研究院组织架构

这种体系造就了举世闻名的贝尔实验室，贝尔实验室不仅在理论上发现了电子的波动性，提出信息论，更是在产品上组织发射了第一颗商用通信卫星，铺设第一条商用光纤，并发明了射电天文望远镜、晶体管、数字交换机、Unix操作系统和C语言。

在这种体系的影响下，以Facebook为代表的企业，其AI部门的目标和考核，更多围绕把技术变得更前沿展开，在汇报和考核关系上，不对任意一条成熟的App产品线负责。

一位在美国多家巨头企业任职过的研究高管告诉雷峰网：很多学者喜欢去Facebook做研究，虽然是企业实验室，但科研氛围比高校还高校。

四年前，杨立昆卸掉FAIR管理层身份、就任首席AI科学家时，还在FAIR的田渊栋、吴育昕等研究员都曾表示，“没有产品的压力。”

简单来说，早期Facebook AI部门的任务就是花式炫技、刷模型打榜，在各种抛头露脸的地方跑赢微软、Google、亚马逊，就算成功。

在Google内部，同样为职能制结构的Deepmind，也有它的幸福和烦恼。

2021年，作为Google内部的独立AI团队，Deepmind先推出了惊人的蛋白质结构预测AI——AlphaFold 2，然后又公布了2016年让DeepMind一炮而响的AlphaGo进阶版——MuZero。这无疑体现了独立的职能制，在专业性上所能发挥的强大优势。

但是，Deepmind既想要资金，又想保持纯净、理想化的AI研究。

YouTube和DeepMind合作改进推荐算法的过程中，在共享多少数据的问题上，双方各执一词，最终项目搁浅。

这也体现了直线职能制的弊端：独立AI研究院，懂最新的学术风向，有算法能力，但与业务部门的割裂，使其缺少工程化能力和核心场景数据，容易成为花瓶，最终在对数据依赖较小的场景中自嗨。

当然，App产品部门一直以来都对AI有着使用诉求。

当AI研究院的半成品算法包，并不能满足他们的实际诉求，且双方协作、沟通有障碍重重时，产品部也会招募完全属于自己的AI研究人员，自由地为己所用。

但产品部毕竟没有明星科学家，缺乏人才号召力的他们，更多在二流的AI研究员市场挑挑选选。

此外，产品部门的AI团队与独立AI研究院之间，也时常爆发矛盾。

当年，百度内部有两套语音方案赛马，一套是由贾磊主导，一套则由吴恩达负责。

从角色定位来看，贾磊属于搜索产品线旗下的AI派，吴恩达属于独立AI研究派。

吴恩达出任百度首席科学家后，想把学术研究成果应用到工业。然而这次赛马，吴恩达的学术成果，数据虽漂亮，但在应用上对性能并无本质提升，仍处于刚发完论文的实验室阶段。而贾磊的成果已经在工程上验证过。

吴恩达对方案没在百度内得到大规模应用而恼火，并迁怒贾磊。于是，他逼宫李彦宏，让李彦宏二选一，最终造成贾磊的短暂离开。

2

大厂AI落地的敌人：职能制组织架构

在直线职能制下，一个研究院动辄百千人，人均百万年薪，在产出较小、与业务部门协作乏善可陈的情况下，对巨头而言是一笔沉重的负担。

在不抛弃职能制的前提下，中国互联网企业走了一些弯路：给研究院制定营收KPI。

研究院创造营收的方式分两种：一种是把产品卖给其他企业的外包制，一种是“亲兄弟、明算账”的内包制。

外包制如2021年阿里云冲刺900亿目标之际，阿里为达摩院制定了高达10亿级的营收KPI。让研究院背负营收，自行研发产品，并兜售给客户。这一举措在内部引发不少争议，达摩院陆续离职多位P11级科学家。

而内包制的形式，产品/业务部门若有AI需求，会向研究院下达，研究院按照投入人头和服务器使用量，向产品部门收费。这种内包制收费手段，在微众银行等企业的人工智能部颇为常见。

“假如业务部门需要开发一个非常基础的AI功能，研究院会评估需要多少个AI研发以及多少周期，然后给出报价。”

可这个时候问题出现了，该如何收费、怎么收费、如何放下同事情感，建立起公正的甲乙方关系？

有些科技巨头的产品部发现，同样功能的实现，找外部AI供应商采购，报价比找自家研究院便宜不少。但出于数据安全考虑，产品部门只能忍痛付费。

双方矛盾由此产生：研究院为了完成营收KPI，在内部胡乱收费，项目经验的缺失，交付质量层次不齐。反观产品部门，出于安全考量，被迫支出一笔笔超额的预算，还经常达不到预期。

“产品部门没得选。他们缺少对AI研究院的考核力和约束力，即便走内包收费模式，把产品部和研究院，变成了甲乙方关系。但从实际情况来看，因为在同一家公司，AI研究人员们仗着自己职级和薪资比产品经理、开发人员更高，天天在甲方面前当大爷，呵斥产品经理啥都不懂。二者不同的思维方式和行事习惯，使得配合协作起来层层受阻。如果他们在同一个部门里，天天腻在一起干活，肯定不一样，起码能听懂对方要表达的意思。”李想（化名）告诉雷峰网。

根据过往的情况来看，当前无论是外包亦或是内包，都进入了进退两难的困局，不但未达到期望的效果，反而引发内部的多重矛盾。

于是今年达摩院也撤销了对营收业绩的考核。

在直线职能制下，有一家把内包制运作得非常成熟的机构：西门子美国研究院。

如上文所说，在内包制的经营中，产品部对AI研究院缺乏考核力和约束力。

而西门子采用“赛马+竞标”的模式，通过内卷，把内包制变得充满活力，让他们辉煌过一段时间。

一位在该实验室工作十多年的研究员刘华（化名）向雷峰网表示，西门子美国研究院非常以收入为导向。

“我们当时只有30%的经费是人头费，总部下拨的。另外70%的经费需要自己去挣，和产品部门签合同，拿项目。”

但问题是，当时西门子美国研究院中，同一个研究方向的小组有3-4个，一起争数量有限的项目，内部赛马让大家疲惫不堪。为各自部门的利益，研究院们争抢项目。

直到方向重合的部门合并，内部竞争才渐渐平息下来。

区别于Facebook纯粹的职能制，西门子美国研究院保持收费的职能制的好处是，仍然可以保持职能制下研究院的独立性；但是，收钱之后一样变得短视：过于注重眼前，对长线投入的研究方向缺乏动力，容易丢掉对研究风向的敏锐度。

刘华坦言，深度学习出来之后，西门子美国研究院在技术上开始有点吃老本、落伍。

“我们挺早就开始关注深度学习。2006年的时候，杨立昆还来我们实验室访问过一次。2012年，深度学习在计算机视觉上取得成功（AlexNet的提出）。不过，直到2013年我们参加的行业顶会上，发现深度学习已经侵入我们的领域时，才真正开始有所反应，成立一个5-6个人的攻关小组。”

另一方面，与出钱的产品部门合作，还容易被“使绊子”、“穿小鞋”。

刘华吐槽到，“我们的产品部门非常变态，由于内部采购限制，在产品中不允许我们用GPU。当时用深度学习开发了一个算法，因为产品中不能用GPU，花了6个月在CPU上做加速，把运算时间从2分钟压缩到20秒，才得以集成进产品落地。假如可以用GPU，这些工作都是没有必要的。”

AI兴起之后，西门子美国研究院的科研和产品就开始脱节。

“科研必须追踪深度学习的进展，而落地项目大多数情况下只能采用传统的机器学习方法。大家本来就忙于落地产品，脱节之后，科研很难有进展。”

还有一个槽点是，西门子的工资待遇十几年不变。

深度学习兴起，互联网大厂大幅提高AI算法工程师的待遇，一个刚毕业的博士生就可以拿到25-30万美元的package，而西门子美国研究院能给的只有前者的一半，导致团队很难招到优秀的人才。

在21世纪的头十年，三篇CVPR级别的论文，是西门子美国研究员的入门“硬通货”。到2017年，有一篇CVPR的候选人都很难招到，团队优秀的员工也纷纷被大厂（比如Google、Amazon）挖走。

“那一阵子，整个团队士气非常低落。”

刘华说，“没有科研产出（通常用专利或者论文来衡量）的实验室不是真正意义上的实验室，也很难建立品牌效应，吸引到优秀的人才加入；在实验室的日常管理上，充分授权，让研究员有一定的自由度来平衡项目与科研。”

在直线职能制的体系下，不管是走内包、还是外包，都会被分走两头的势力来回牵扯，走进一条死胡同。

3

AI管理混乱的源头：矩阵式架构

回到Facebook。

2018年，Jerome来到Facebook后，由于他在IBM有着丰富的产品赋能经验，Facebook逐渐尝试将AI部门的组织架构变成了矩阵式结构：既要独立做研究，也要给几大App产品部门服务。

职能制适合集专业力量办大事，是横向组织结构。

事业部制各类人员配置五脏俱全，机动性更强，适用于冲刺业绩，是纵向组织结构。

而矩阵式兼具职能制和事业部制两个的优势，但无法把任意一种的优势发挥到极致，属于折中和权衡之计，包含横纵两个坐标。

矩阵式·AI研究院组织架构

矩阵式的问题，在于一仆二主、既对职能线负责人汇报，也向事业部线领导汇报。

考核颇为复杂：既需CTO考核，也要产品部门领导打分。

到底该听谁的话？是优先服务产品线，还是优先满足CTO制定的技术指标？这成为摆在Facebook AI部门头上的一大难题。

所以，最新一次的人事调整，Facebook又有变化：从矩阵式，过渡到更为简单粗暴的事业部型的组织架构。

Jerome也在推特上说，“过去集中的AI组织带来了大量外部影响力，但在技术与应用的深度整合上遇到阻碍。新架构会把人工智能系统的所有权分配给各产品组，加速新技术在整个公司范围内的落地应用。”

这个时候，分布在各大产品组的AI团队，只为一个目标服务：产品，只听一个人的话：产品负责人。

4

让AI向利益看齐：事业部制架构

IBM实验室在一段时间里，是事业部制的代表作。

吴军的《浪潮之巅》中曾写到，IBM实验室有不少理论研究。当时负责IBM转型的领导人郭士纳，砍掉了一些偏重于理论而没有效益的研究，将研究和开发结合。

一旦一个研究项目可以实用，他就将整个研究组从实验室挪到产品部门。到后期，郭士纳甚至要求IBM的所有研究员必须从产品项目中挣一定的工资。

事业部制的核心，是将研发、产品、设计、运营、市场等要素配齐。

每个团队就是一家微型公司，大家在同一条船上，为同一个营收KPI负责。

事业部制·AI研究院组织架构

郭士纳掌舵的9年间，公司持续盈利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。

但要从职能制拆成事业部制，难度不小，其中的利益纠葛异常复杂。

多年的内部升迁，AI研究院的负责人身居高位，与各产品部门总经理平起平坐。一旦拆分，必然削减掉研究院掌舵者的势力和话语权。

这时候，在不断试错未果后，往往需要壮士断腕的决心和魄力，也必须要郭士纳级别的高管亲自操刀，让研究院真正融入业务场景中。

产品部的核心目标，一是用户/客户量，二是营收。

而事业部制的一大槽点在于，研究人员向产品部门全职汇报后，研究团队也会沦为这两目标的奴隶，工作重心从“精尖主义”转变为“实用主义”，过分脚踏实地，目光短视，看重眼前，缺乏布局5-10年新技术的动力。

在这种制度下，可能会错过下一个风口的最佳入场时间，也难以找到最顶尖的AI人才。越牛的人才，越是心高气傲，越重视宽松的交流、研究氛围，期望与大量高水平的同事一起共事。业务线“向钱看齐”的目标，会让前者反感。

与职能制相反的是，事业部制更注重当下。如果说前者的AI研究院是飞在天上的侦察机，看得更远，得窥全貌；那么，后者的AI研究院更像是坦克部队，离战场更近，看得更细，攻击力更强。

所以，先将AI大牛汇聚一处，经过多年的企业文化熏陶和专业培训，待时机成熟后，再打散发配到产品体系中，让每个业务团队都拥有研究基因和PR AI 资本，便于进一步招揽人才，形成良性循环。

想象一下，当研究院的AI专家全职调任至淘宝、微信、搜索、抖音等产品中时，前者拿到场景数据，后者具备顶尖AI算法，将达到1+1＞2的预期效果。

而各自为阵的跨部门协作，永远是减法。

5

抄不了的作业：微软和Google

与IBM的“事业部制”、西门子的“内包型职能”模式不同的是，微软和Google根据各自基因开辟出一条适用于自身的研究院之路。

2013年，原微软亚太研发集团COO申元庆说，在微软全球10万余名的员工里面，有1000多位科学家，他们是从事基础研究，是看5年到25年的东西。绝大部分的研发人员都在从事所谓的开发工作，看当下到5年的变化。

一个壮观的景象是：每年，微软的科学家给工程部门做路演，哪个部门看上了，代表你就毕业了，颇有“翻牌子”的意味。

申元庆说，“微软研究院的10篇论文里，9.5篇是废的，发论文实际意义有限，但可以省下一大把公关费，吸引优质学生的加入。”

另外一家巨头——谷歌，是工程团队亲自下场做研究，从目前国内公司的配置看，Google的段位太高。

《纽约时报》曾写道，在2004年，有3万多员工的微软的创新，居然比不过不到2000人的Google。《纽约时报》认为差距在于，微软的开发模式没有Google的效率高。

Google的特点，是研究和工程开发不分家。

Google没有严格意义上的研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究部门做后盾，只能自己动手。Google虽然有一个很小的研究部门，但是所有的研究员都在第一线做开发。

这种工程文化，无疑受到两位创始人和Jeff Dean的技术理念影响。这要求Google每个工程师不仅要会写程序，还会做研究。

这么高的人才要求，唯一的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士。因此，Google也就成了全球单位办公面积博士最集中的地方。

此外，Google也倾向招募有着工科博士背景的产品经理，进一步降低工程团队和产品团队之间的沟通成本。

但需要注意的是，Google的核心发起点是工程师。

而国内想要模仿难度很大，由于工程和研究培养体系在时间上整体晚于欧美，国内的绝大多数研究员，并不具备出色的工程开发和代码水平，他们深入到项目的前提，是先同工程团队协作，随之双方再与产品/项目团队协作。两层协作关系的推进，协作和信息流通效率会大打折扣。

Google和微软的两个特殊样本，对于当下的互联网巨头AI研究院来说，所需的条件太高。

没有人、没有足够多的牛人，想要学到其精髓，很难。

6

向AI研究院开刀

从直线职能制走向矩阵式，进而再融入到事业部的架构中。Facebook的这次结构调整，给中国互联网巨头什么样的启示，是不是也到了强制打散AI研究院的节点？

2016年前后，国内互联网巨头相继开启AI人才的“军备竞赛”，成立AI研究院。

在当时的情形下，选择”职能制”是一个时代的产物、互联网巨头一笔算得过来的账。

如果他们一开始不设立独立的研究院，而是在各个产品BG下面自建AI团队，意味着每个BG都要重复建设多套几乎一致的AI技术体系，这会产生非常高的技术和研究重复建设成本。

同时，各个部门的AI团队各自为战，群龙无首的非中心化的AI组织架构，也难以吸引一流的人才加入。

所以，互联网公司在5-7年前成立独立的、中心化的AI研究院，组织架构的选择显然正确。

但到现在，各大公司的AI研究院使命基本完成，已经建立起了基础AI平台和AI能力，并汇聚一流的AI人才，当前的人工智能，在短时间内也很难看到新基础理论的突破。

此时的AI研究院，已走到“革自己命”的节点，流入至各个产品BG里，为产品和工程服务，推动AI的规模化落地才是正解。

事实上，摆在中国互联网AI研究院的路，也确实只剩下这一条——事业部制。

首先，无内包付费、纯粹的职能制，被Facebook验证了略显滞后，已被舍弃。Deepmind与谷歌的分家矛盾也屡屡发生。

其次，在职能制的体系下，与产品部进行捏合难见其效。

从西门子美国研究院的案例来看，被强行联姻、摊派营收KPI的职能制，更是错过了深度学习等技术的风口。西门子的骨子里是医疗器械厂商，每年推出的影像设备是一个个的标准化、本地化的产品，不存在实时迭代的需求。实验室与产品部门签一年期的合同，年初就定义好几个交付的关键节点，可以提前规划。

而国内的巨头AI研究院，并不具备进行竞标的方式和条件。因为他们要支持的是C端实时变化的应用，以及to B高度定制的生意。

对互联网公司的产品部门来说，每年都会有成千上万个场景需求。如果在直线职能制的体系下，每个需求走内部竞标，供需严重不匹配，需求远远大于供给。

因此，在内外承压的现实逼迫下，国内互联网巨头外包、内包型的职能制体系均难以长期施行。

走向事业部制，这也是国内AI研究院的必由之路。

天下大势，分久必合、合久必分。

用纳德拉的著作《刷新》中的一句话来说：每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。

等到下一步新技术浪潮到来后，集团级的研究院又会重新像2016年前后那样把最聪明的人汇聚在一起，为公司构建基础设施。于是，这三种体系又重新走入一种循环。

正如金庸的武侠小说，每一种招式都不可用老。

体系，一定是时代性的体系；解法，一定是时代性的解法。

作者注：此前，本人曾策划并执行了，探寻大厂医疗业务线调整、裁撤的背后故事与深层原因。同时间，雷峰网也产出了颇具影响力的《》系列。

END

Facebook上为什么没有推送的朋友?

＜strong＞Facebook2018年在其App应用中发布一条消息，称将于今日关闭“好友列表推送”功能。

关闭该功能后，Facebook将更具更个性化，页面不再混乱，用户可以只追踪那些重要的更新。Facebook一发言人称：“我们关闭这项用户很少使用的功能，目的是将更多的精力投入到更重要的‘新闻推送’(News Feed)功能上。”

国外短视频app排行榜

国外短视频app排行榜：

1、Facebook's Lasso

Lasso是由Facebook在2018年底发布的一款短视频App，可以看作是TikTok的直接复制品，在算法和模式上并没有很大差别。自发布以来，仅获得了数百万次下载，但是依旧在年轻用户中占据了一席之地。

2、Instagram Reels

Instagram中的Reels功能也能提供15秒以内的视频制作，并且由于Instagram拥有强大的用户基数，数以亿计的用户在上面分享制作短视频，让大家随时随地的分享。

3、Dubsmash

Dubsmash拥有5年的历史，全球下载用户超过1亿。您可以观看和制作10秒短视频，可以进行自定义配音录制，其中，热度最高的功能是「口型同步」。在2020年12月13日被Reddit收购。

4、Byte

Byte由Vine的创始团队创建，它可以让你自由编辑和共享循环播放的视频，可以编辑从应用程序录制的素材或者用内置相机拍摄16秒钟短视频。除了查找新内容的页面之外，Byte还会向用户提供其关注对象的内容提要。该项目在2020年1月24日正式上线，目前上线不到一年已经拥有了一定体量的用户，可以研究一下。

5、Triller

Triller由母公司Proxima Media在2015年发布，目前全球下载量达到了2.5亿，该软件提供了100多种滤镜和编辑工具，并且通过AI编辑技术，可以针对不同长度的音乐立即制作多个视频。

2018年iOS十大赚钱APP，真的有看起来那么赚钱吗？

近日，一份由外媒报道的2018年iOS收入最高的十款APP榜单在全网范围内传播，中国APP占半数。

排名首位的Netflix通过iOS平台获得的订阅收入高达7.9亿美元，一路领跑TOP 10榜单。随后是腾讯视频（4.90亿美元）和美国版探探Tinder（4.62亿美元）。根据这份榜单的数据来看，仅仅iOS订阅这一项收入就如此可观，自然是令业内各大应用程序厂商羡慕不已。

但高收入并不一定意味着高盈利，高额收入背后的巨额开支更值得关注。同时，在此份TOP 10榜单中，订阅类APP（支付包月会员费）占据主导地位， 游戏 类APP这位氪金大佬却并未出现在此份榜单中，即使连火爆全年的吃鸡手游也不见踪影，而其他看似吸金能力稍逊一筹的APP却意外上榜。

以上反差的现象也引起互联网视的思考，这份2018年iOS十大赚钱APP榜单，真的有看起来那么赚钱吗？

接下来本文将结合榜单上的三大类APP（视频、社交、音乐）在2018以及近几年中的具体财务营收状况，分析目前发展趋势，从中得出一个更加准确的判断。

在这份TOP 10榜单中，视频类APP牢牢占据了半壁江山，而国内用户熟知的优爱腾三兄弟也都跻身榜单之中。诚然，包月订阅的会员制度已经成为了互联网视频网站营收的一大主要来源。但即使称霸高收入榜单，互联网视频网站背后的收支现状却并没有那么好看。

从2017年10月开始，互联网视频巨头Netflix陆续发行3次融资债券，总计金额高达55亿美元，主要用处就是为了应对不断高涨的内容成本。无独有偶，11月29日爱奇艺发布公告，计划发行5亿美元可转换优先债券，随后，融资金额从5亿美元提升至7.5亿美元。“销金窟”成为了互联网视频行业的代名词，高昂的内容成本成为了难以翻越的大山。

通过优爱腾Q3季度披露的财报，互联网视阈发现：在爱奇艺2018年Q3季度中，内容成本同比增长66%，达到60亿元，占总营业成本的78%，但与之并行的就是高达31亿元的净亏损，比上一季度继续扩大了10亿元，是去年同期亏损的三倍。而优酷与腾讯的情况亦不乐观：优酷所属的阿里巴巴“数字媒体和 娱乐 业务”在Q3季度中亏损48.05亿元，相比去年同期，多了将近15亿元；腾讯视频虽未公开具体财务状况，但在Q3季度中也并没有凸显出盈利优势。

以今夏热门宫斗剧《延禧攻略》与《如懿传》为例，网传《延禧攻略》海外版权费一集2万美金，而备受关注度《如懿传》则以900万一集的价格卖给腾讯视频，总销售价格达到8亿，海外版权费单集10万美金。但由于《延禧攻略》凭借抢占市场先机的播出时间与话题宣传，最终从收视率与关注度方面都领先于《如懿传》。而在《如懿传》押下重宝的腾讯视频，此番预测失误也或多或少导致在Q3季度难以拿出亮眼的剧集作品。

高昂的内容成本在一定程度上限制了优爱腾的发展，但一定程度上说，这种对于内容精耕带来的阵痛也会促使国内互联网视频网站向着良性的方向发展。以爱奇艺来说，虽然Q3季度由于内容制作带来的亏损达到去年同期的三倍，但收入方面也突破69亿元人民币，同比增长48%。同期，内容分发业务和体现生态业务货币化能力的其他收入同比分别增长220%和157%。

而在这一赛道的资深选手Netflix，却早已在“完全付费会员制”的商业模式下走上了盈利之路。虽然Netflix也会通过发行融资债券的方式来筹集资金用于内容制作，但凭借成熟的付费会员制度，Netflix在Q3达到39.99亿美元总营收，净利润4.03亿美元、较去年同期增长210%。而这也得益于Netflix在全球范围内精耕的1.3亿会员用户，以及持续精品内容的产出。

除去视频类APP的高占有率，以Tinder和QQ为代表的社交类APP在此份榜单中亦占据两席。其中被称作“美国陌陌”的Tinder表现更是尤为亮眼，仅次于两大视频类APP。

11月初，Tinder的母公司Match Group发布Q3财报，结果显示，公司第三季度营收达到4.44亿美元，同比增长29%，超出分析师预计的4.37亿美元营收。

随着陌生人社交越来越火爆，Tinder在国外的地位亦受到威胁。今年5月，社交老大哥Facebook新增的陌生人社交功能Facebook Dating，它在为你匹配新的好友的同时，鼓励用户更多参加线下活动，交互功能直接对标Tinder。此功能一经推出，Tinder的母公司Match Group股价便大跌22.09%。但在Match Group公布Q3财报后，美国 科技 媒体TechCrunch称Facebook Dating并未对Tinder构成任何威胁。由于双方并未发布具体的对比数据，是否构成威胁本文暂且不表，但可以看得出来在陌生人社交仍然是当下的社交新贵。

2013年初，Tinder上线，凭借“不喜欢的向左滑，喜欢的向右滑”创新型的社交模式，彻底改变了年轻人网上交友的逻辑，具备相似交互模式的社交APP陌陌也是一度成为了国内年轻人的社交新宠。

但与Tinder在国外混的风生水起似乎有些不同，国内的陌陌却站在了命运的十字路口。

12月6日，陌陌Q3财报公布，其中净收入达到5.36亿美元，同比增长51%。但在收入增长的背后，隐藏着陌陌成本高速支出的危机。财报中还显示：Q3陌陌的成本和费用达4.421亿美元，较去年同期增长了66%。而在此轮财报公布之前，陌陌却深陷负面新闻之中。

12月4日，仅在Q3公布两天前，有媒体报道，通过“暗网”出售陌陌账号信息，3000万条仅50美元。消息一出，舆论哗然，连续两天霸占微博热搜榜。屋漏偏逢连夜雨，随后美国投资咨询公司J Capital通报陌陌存在“循环营收”，即通过给用户打赏返现为直播营收“注水”。而此消息直接影响陌陌股价暴跌，截止发稿日陌陌股价已经跌到三个月以来的最低水平。

而最让陌陌头疼的，还是其成本支出增速远高于营收增速的本质问题。

通过梳理Q3财报，互联网视阈发现直播业务已经成为陌陌现阶段占比最高的收入来源，直播服务营收27.69亿元（约4.069亿美元），与去年同期的20.18亿元（约3.026亿美元）相比增长了34%。但从行业大环境来看，直播领域的风口已经接近天花板，未来再有突破性增长已是难事。

而随着抖音、快手等短视频APP的崛起，陌陌已经不再具备新宠的吸引力。再加上屡屡爆出的负面消息，以及国家政府监督的持续收紧，陌陌已经站在了做出抉择的十字路口。

反观国外的Tinder，没有如陌陌一样跟风引入直播等互动功能，而是专注做一款满足快餐化 情感 需求的应用。2017年下半年，Tinder近日率先在iOS端推出了黄金会员功能，为付费用户提供最高级别的用户体验。在Tinder Plus会员的基础之上，用户需要每月再支付5美元成为Tinder Gold黄金会员，其中包括国内陌陌没有的无限制点赞、每月置顶功能等。

截至2018年Q3季度，Tinder的总付费用户人数已经达到410万人，相比第二季度的380万人有所增长，订阅的会员费制度让Tinder的财务状况保持 健康 发展的状态。

值得一提的，Tinder的会员收费模式是根据用户的年龄来判断的，年龄越大的需要支付更高的费用。官方的解释是年轻用户的收入较低，但真正的意图恐怕是尽可能剔除“低吸引力用户”。而这也映射出社交APP若想真正发挥用户的商业价值，必须针对其本质属性下手，这一点值得国内其他社交APP学习。

Pandora作为TOP 10榜单中唯一出现的音乐类APP，虽已经没有刚出道时的风光无限，但在2018年Q3财报中还是挣回了一些当初的荣光。

11月6日，据美国 娱乐 媒体Variety报道，流媒体音乐提供商Pandora发布的Q3财报中显示：Pandora当季营收约为4.176亿美元，未调整净亏损1550万美元，对比该公司去年同期营收为3.7864亿美元，营收情况有所好转。在Pandora此份Q3财报中的重点在于订阅业务的大幅增长：虽然Pandora的付费产品规模仍然远小于Spotify和Apple Music，付费订户仅为680万。但订阅收入却同比大幅增长49%，当季总金额为1.2577亿美元，财报中也显示当季营收中的30%来自付费订阅服务。

曾几何时，在2000年Pandora正式上线之时，凭借其精准的个性化推荐和简洁易用的用户体验迅速吸引了大批用户，被认为“重塑了传统电台”，并最终在2012年11月成功上市。但好景不长，上市后的Pandora却频频遭遇水逆，股价一路狂跌。

截止2017年年底，Pandora累计亏损将逼近10亿美元。对比营收方面，Pandora增速尤为缓慢，在2017年Q4季度，Pandora的广告营收在该季度只有2.977亿美元，同比去年的3.133亿美元有所下降。花的比赚的多，成为了困扰Pandora的一大魔咒。

当然，Pandora不会放任如此亏损而坐视不管，为了扩大付费用户、增加营收，Pandora也做了很多努力。在2015年11月中旬，Pandora宣布以7500万美元收购了申请破产的音乐流媒体服务品牌Rdio的核心资产，并在2016年9月推出了针对原有Pandora One服务的升级版Pandora Plus，定价仍为4.99美元/月，但增加了更多的跳过次数和重新播放等功能。

随后在2017年4月，推出9.99美元/月的付费订阅服务Pandora Premium，同样走起了会员付费制度，直接对标自己的老对头——流媒体音乐平台Spotify。但在早期的会员付费制度并没有收到用户们的正面反响，2017年第一季度Pandora只转化出了471万的付费用户，而对比去年同期393万付费用户，一年的付费会员推广制度下只争取到78万的付费用户。

这一窘境在今年终于有所缓解，在2018年Q2财报中显示，Pandora Plus和Pandora Premium的订阅用户增加了35.1万，截止6月底Pandora付费会员约为600万，同比增长了23%。

虽然已经出现希望的曙光，但由于不断高涨的版权成本以及相对有限的付费体量，Pandora选择不再单打独斗，今年9月末宣布以35亿美元被Sirius XM收购。

收购Pandora将使SiriusXM成为全球最大的音频 娱乐 公司，预计2018年的总收入将超过70亿美元。该交易将汇集SiriusXM在北美的3600万用户和Pandora每月7000多万活跃用户。

反观国内市场，各大在线音乐平台也是厮杀火热。自音乐版权意识在国内逐渐普及，国内音乐平台的格局就进入了一种“白热化”的竞合状态。各家在音乐版权、音乐人IP上的你争我夺，其中一个最重要的目标，就是为融资以及未来上市做准备。

而这在这其中率先杀出重围的腾讯音乐，作为国内首家成功 探索 音乐付费模式的公司，营收来源较为多元化，主要分为在线音乐服务（付费订阅、数字专辑）和社交 娱乐 付费（虚拟礼物、增值会员）两大板块。2018年Q2在线音乐服务的付费用户从2017年Q2的1660万增长至2330万，社交 娱乐 付费用户从710万增长至950万。

基于背后强大的腾讯文娱生态帝国，腾讯音乐与Pandora、Spotify等流媒体音乐网站有着较大的区别：后者是靠着强大的版权曲库以及成熟的会员付费模式，以Spotify为例，其提供的服务分为免费和付费两种，免费用户在使用Spotify服务时将被插播一定数量的广告。付费用户则没有广告，且可以拥有更好的音质，在移动设备上使用时也可以拥有所有功能。

截至2018年Q2季度，Spotify的订阅收入13.71亿美元，占比高达91%，另外广告收入占比9%。而腾讯音乐身上强大的社交基因使得其自一开始出道就存在感极强，这点在腾讯系社交与 游戏 APP中皆可体现。而在未来，这种新型音乐社交生态能否成为音乐APP新的盈利方向，就只有拭目以待了。

通过分析此份TOP 10榜单中出现的三大类APP后，互联网视阈发现榜单中有几款APP并没有想象中的那么“赚钱”，部分甚至是刚刚从营收亏损的局面中扭转过来，勉强刚刚及格，因此带着存疑，我们对于榜单的来源进行了更深入的求证。

通过求证发现，此份TOP 10榜单是由Business Insider网站整理Sensor Tower研究所从2018年1月——11月底发布的原始数据，编辑汇总完成。

在Sensor Tower网站公告中，互联网视阈发现每月例行发布的榜单往往有三个排名维度：总榜、APP Store榜以及Google Play（对接国外安卓商店）榜。

Sensor Tower网站公告中APP榜单只更新到2018年11月

值得一提的是，由于中国地区没有接入Google Play，所以Google Play不会出现中国APP。而考虑到Google Play会分流一部分国外用户，留存在APP Store上的大多数可能是中国用户？

那是否可以说明，为何此份2018年iOS收入最高的十款APP榜单里中国系APP横扫5席之多？

与此同时，在Sensor Tower惯例发布的APP榜单中， 游戏 类与非 游戏 类APP向来是独立的两个榜单。因此也可以解释在TOP 10榜单中为何 游戏 类APP如人间蒸发，不见踪影。而在11月发布的 游戏 营收榜单中，我们也看到了熟悉的吃鸡与王者荣耀等爆款手游。

综上，互联网视阈认为此份TOP 10榜单，在某种程度上确实反映出的是2018年十大APP类型的一种趋势，但走过对于互联网产业来说格外跌宕起伏的2018后，究竟谁赚到盆满钵满、谁赔得血本无亏，还待正式榜单的揭晓。（本文首发钛媒体）

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